Manajer Umum Jenderal Marshall

Ketika datang ke pelajaran dalam keterampilan organisasi, tidak terlihat lagi dari Jenderal George C. Marshall. Sebagai referensi, dia adalah Kepala Staf di bawah FDR yang mengoordinasikan semua upaya militer Amerika Serikat di kedua medan perang selama Perang Dunia II, dan kemudian mengatur apa yang kemudian dikenal sebagai Rencana Marshall untuk membangun kembali Eropa setelahnya. konflik yang mematikan.

Teladannya memiliki ajaran penting bagi industri perhotelan saat perjalanan pulih dari COVID-19. Mempersiapkan staf dan menangani permintaan yang tidak menentu adalah tujuan utama, tetapi ada banyak inisiatif lain yang masih perlu didorong ke depan terlepas dari seberapa ramping tim hotel harus tetap bertahan selama ini.

Banyak yang telah ditulis tentang kemampuan Jenderal Marshall yang tidak manusiawi untuk memimpin dan membangun struktur komando yang memiliki ‘tempo operasional’ yang sehat. Sehubungan dengan perhotelan, pandemi telah menghancurkan atau mengacaukan struktur organisasi banyak hotel, membuat mereka bingung ketika harus memajukan proyek-proyek yang akan membantu properti menegaskan kembali kemampuannya menghasilkan pendapatan. Tetapi masalah hierarkis sudah bernanah jauh sebelum virus kecil membuat kami bertekuk lutut.

Dua Masalah Struktural

Pertama, hotel telah lama menderita selama ketidakefisienan ‘kelumpuhan rapat’, di mana kurangnya otonomi departemen atau pemberdayaan manajer menengah telah memastikan bahwa eksekutif senior dipaksa untuk menghadiri setiap panggilan konferensi atau rapat dan menjadi salinan karbon di setiap utas email. Terlepas dari pengalaman pribadi Anda, telah terbukti secara ilmiah bahwa manusia adalah multitasker yang mengerikan, jadi semakin banyak orang bertemu, semakin sedikit pekerjaan nyata yang benar-benar selesai.

Pandemi telah memperparah masalah ini melalui proliferasi konferensi video. Membuat akses rapat menjadi lebih nyaman telah menghasilkan lebih banyak rapat dan lebih banyak orang yang menghadiri rapat yang seharusnya diasingkan untuk merevisi SOP atau memperbarui tarif. Daripada tiga orang yang terlibat langsung dalam masalah berkumpul bersama di salah satu ruang bawah tanah hotel untuk menyelesaikan masalah, sekarang Anda memiliki lima orang tambahan di satu utas email untuk mengatur waktu untuk panggilan dan lima orang yang sama dibujuk untuk bergabung dengan konferensi video. Jika panggilan itu membutuhkan, katakanlah, satu jam ditambah sepuluh menit tambahan waktu administrasi, Anda baru saja kehilangan produktivitas sekitar enam jam.

Kedua, dan terkait dengan masalah pertama tentang kurangnya pemberdayaan tim, adalah salah tafsir yang rentan terhadap dorongan kontemporer untuk struktur organisasi yang ‘lebih datar’. Di industri lain, flat berarti lebih banyak obrolan lintas departemen dan proyek yang lebih sedikit untuk melayani tujuan perusahaan yang lebih luas. Banyak hotel telah membuat struktur perusahaan mereka lebih rata dengan hanya memotong beberapa anak tangga tengah di tangga dan meminta setiap orang melapor langsung ke manajer umum (atau posisi lain yang setara).

Hal ini pada gilirannya menjadikan GM satu-satunya stop-gap untuk pengambilan keputusan, yang menyebabkan implementasi yang terhenti dan, pada akhirnya, pendapatan yang stagnan. Dalam struktur pseudo-flat seperti itu, tempo operasional dikompromikan karena setiap bagian persetujuan berada di tangan GM alih-alih direktur departemen diberdayakan untuk mengambil tindakan sendiri yang sesuai dengan tujuan dan KPI yang telah ditentukan sebelumnya.

Memperparah kesalahpahaman tentang ‘flat’ ini sering kali merupakan keterikatan tanggung jawab di tingkat paling atas – yaitu, wewenang yang tumpang tindih di antara GM, pemilik, manajer aset, dan anggota komite eksekutif lainnya. Ya, para pemangku kepentingan ini perlu sering berkumpul kembali untuk memutuskan visi strategis dan rencana pertumbuhan aset jangka panjang, tetapi operasi tertentu harus ditentukan menurut siapa yang memiliki keputusan akhir. Lagi dan lagi, kami melihat hotel mencapai hasil yang kurang memuaskan sebagian besar karena kepemilikan ikut campur dalam pengarahan sehari-hari, membalikkan atau mengaburkan pengarahan yang diberikan oleh GM atau pemimpin tim senior lainnya. Sebaliknya, beberapa properti yang dikelola dengan baik adalah properti di mana pemiliknya sepenuhnya lepas tangan; mereka menguraikan tujuan pertumbuhan RevPAR, alokasi PIP dan perekrutan eksekutif, tetapi sisanya adalah laissez faire.

GM Marshall

Sementara banyak yang bisa ditulis tentang keuletan dan ketabahan Marshall yang membantunya naik pangkat melalui pangkat tentara, salah satu kualitasnya yang paling mengagumkan adalah mandatnya untuk tujuan sederhana bergerak ke bawah rantai komando serta pelaporan singkat naik. Tidak ada gunanya mengirimkan rekomendasi rinci atau laporan setelah tindakan lebih dari sekitar tiga halaman karena akan membuang-buang waktu bagi atasan untuk membacanya. Ditto untuk perintah; bukan tugas sang jenderal untuk mengawasi salah satu kolonel mereka, tetapi untuk meringkas arahan dan membiarkan kolonel itu menafsirkan tindakan optimal untuk mencapai tujuan itu.

Bagaimana Jenderal Marshall akan menjalankan sebuah hotel jika dia seorang GM? Ada beberapa pilihan strategis yang akan dia ambil untuk memastikan timnya tidak mengalami dua masalah struktural di atas. Terutama sekarang, dengan pandemi yang memaksa kami untuk mempertahankan kru kerangka dan tidak dapat menambah staf, kami harus berada pada produktivitas maksimal untuk berputar untuk memenuhi semua perubahan yang akan datang pada industri kami.

Pilihan strategis ini mungkin termasuk:

  1. Lebih sedikit pertemuan. Manajer harus diberi kelonggaran untuk tidak hadir atau, paling tidak, mempertanyakan mengapa kehadiran mereka mutlak diperlukan. Jika jawaban konkret tidak dapat diberikan, maka manajer tersebut harus mempertahankan hak untuk mengatakan, tanpa penilaian, bahwa mereka ‘memiliki pekerjaan nyata yang harus dilakukan’ atau bahwa mereka tidak dapat bergabung ‘demi kewarasan mereka sendiri’. Ini dimulai dengan memupuk budaya kejujuran karena setiap organisasi yang berjalan di atas ketakutan akan mencegah pertanyaan yang tumpul namun sah ini diajukan. Ini juga berarti memiliki metodologi yang tepat untuk berbagi dan meninjau dokumen ringkas karena seringkali pertemuan bahkan mungkin tidak diperlukan sejak awal jika semua orang dapat menguraikan pemikiran mereka.
  2. Pertemuan yang lebih singkat. Satu-satunya pertemuan yang seharusnya datang tanpa agenda adalah happy hour roundtable dengan scotch di tangan, diadakan setelah cairan otak menjadi terlalu kental untuk dipikirkan dengan benar sekitar jam 6 sore. Berpegang teguh pada sebuah agenda dengan sendirinya dapat berarti menyesuaikan satu jam diskusi menjadi setengah dari waktu itu, menyelamatkan semua orang untuk melakukan pekerjaan nyata. Sekali lagi, budaya kejujuran berarti bahwa setiap peserta harus dapat dengan sopan mengatakan, “Bisakah kita kembali ke jalur di sini?” Terakhir, keterlambatan harus menjadi tindak pidana. Jika ada empat orang yang menelepon dan satu orang kunci terlambat lima menit, itu berarti produktivitas hilang selama 15 menit – dan menit bertambah! Ide: sebut rapat sebagai ‘berdiri’, dibatasi hingga setengah jam, tidak lebih. Dijadwalkan secara teratur, ledakan singkat ini menjadi cara yang produktif untuk mempertahankan komunikasi tanpa hambatan sumber daya SDM.
  3. Ketahui peran Anda. Jika setiap anggota tim tahu persis apa yang menjadi tanggung jawab mereka, proyek apa yang harus mereka perjuangkan dan tingkat otonomi apa yang mereka miliki, lebih banyak yang bisa diselesaikan dan lebih cepat. Cara termudah untuk menyelesaikan ini di tingkat manajerial adalah dengan menulis deskripsi pekerjaan dan meninjau daftar tersebut dengan anggota tim yang terpengaruh sehingga jelas dan modifikasi dapat dilakukan. Di tingkat ECOM, peran harus diklarifikasi sehingga masalah campur tangan dinegasikan, sementara delegasi juga harus diamanatkan sebagai bagian inti dari keahlian seorang pemimpin. Tidak ada topik atau skenario dalam diskusi apa pun yang boleh ditunda tanpa orang kunci yang ditugaskan untuk menyelesaikan masalah yang belum terselesaikan.

Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang Jenderal Marshall dan bagaimana gaya kepemimpinannya dapat membantu hotel Anda, Anda hanya perlu satu pencarian internet atau pembelian buku. Untuk saat ini, pahamilah bahwa, setelah pandemi, laju perubahan dalam industri perhotelan hanya akan semakin cepat; jika organisasi Anda terlalu lambat untuk beradaptasi dan menerapkan program baru untuk memenuhi tren baru ini, maka Anda akan meninggalkan pendapatan yang sangat dibutuhkan di atas meja. Rantai komando yang jelas dengan departemen yang benar-benar diberdayakan untuk bertindak sendiri adalah satu-satunya jalan ke depan untuk dekade mendatang.